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Preguntas y respuestas a la intervención de Don Julio Cuesta. Jornadas de Protocolo.

Las mejores preguntas que le han planteado a este experto los asistentes a las jornadas de protocolo.

 

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Preguntas y respuestas a la intervención de Don Julio Cuesta. Jornadas de Protocolo.

Intervenciones posteriores al discurso de Don Julio Cuesta: La empresa del siglo XXI. Protocolo y Comunicación.

Asistente:

Soy Julio Arriera, de Granada, trabajo en una entidad financiera de protocolo y actividades culturales. Por razones de empresa, tengo permanente contacto con el mundo empresarial y detecto el siguiente problema: la empresa privada tiene un absoluto desconocimiento de lo que es el protocolo y la comunicación.

Creo que nuestro problema profesional empieza por esta incultura de los altos directivos, de los presidentes y consejos de administración, y explicaré por qué.

Las pocas que deciden utilizar los servicios de un profesional de protocolo (respetuosamente, don Julio, me gustaría decirle que al principio de su exposición dijo: "no hablemos de protocolo, hablemos de comunicación". Y entendemos que el protocolo es la aplicación de la intercomunicación), en el supuesto de que se nos aceptara como profesionales, siempre se nos destina a departamentos de comercial. El departamento comercial, que es un aspecto muy importante de la empresa privada (es más, es su vida), pero también usted ha apuntado muy acertadamente, al hablar de la ética, que la imagen de empresa es mucho más importante que la facturación, porque ésta puede ser momentánea, mientras que la imagen es algo más imperecedero.

¿Qué quiero decir con ello? ¿Por qué esta incultura de la empresa privada, tratándonos a los responsables del protocolo y de la comunicación dentro del área comercial, cuando deberíamos ser un staff de presidencia o dirección general? Porque defendemos la imagen antes que el área comercial, que en definitiva la única obligación del área comercial es vender, algo importante para la empresa, como he dicho antes, fundamental, pero no es la base sólida de la empresa. Cuando habla de la retirada de un producto, lo ha enfocado por el prestigio de una empresa, y en eso estamos totalmente de acuerdo. Pero, sin embargo, don Julio, usted, como director gerente, cuando contrata a un jefe de protocolo y relaciones externas o de comunicación, ¿lo pone en su staff de dirección general, o en el departamento comercial?. Creo que éste es el grave problema que estamos teniendo. Muchas gracias.

Julio Cuesta:

Para mí no tiene ninguna vuelta de hoja la respuesta. Tiene que estar totalmente imbricado al más alto responsable de la empresa, porque no sé si se han quedado con lo que dije al principio: "el protocolo es, como perfectamente ha definido, la manera de relacionarse con todos los públicos, el establecimiento de la norma". Difícil sería si no se tuviera toda la autoridad y todo el conocimiento, y difícil sería si no se supiera que ésa es una herramienta estratégica.

Para vender un avión hoy en CASA, en la factoría de Sevilla o en la de Getafe, como yo no establezca unas relaciones perfectas con mi cliente, se me están yendo 10.000 -12.000 millones de pesetas. Hasta ese punto. ¿El hecho de que dependa de comercial o de marketing, como las relaciones públicas?. En nuestro caso, las tenemos divididas en dos: una es relaciones públicas de marca, muy vinculadas a la presencia del producto; y otra, relaciones institucionales de corporación. Es verdad que las relaciones públicas de marca tienen que estar muy vinculadas al día a día, a la calle, incluso ser un instrumento de comercial, de ayuda a comercial. Pero es que estamos ahora mismo definiendo eso, es que hasta ahora no había ni relaciones públicas en nuestras empresas, ¿cómo iba a haber protocolo?

Si es que, además, se daba el caso de que al Presidente del Consejo de Administración le venía alguien y le decía (y sé de algún caso en que esto es así): "Este señor me va a decir a mí como tengo yo que hacer las cosas, si yo soy Don fulano de tal y tal". No os olvidéis, los altos ejecutivos de nuestras empresas tradicionales han sido gente de un cierto nombre, de una herencia financiera, de una herencia familiar, etcétera, pero escasamente gestores, porque los gestores estaban a otro nivel.

El gabinete de prensa son los que hacen protocolo. ¿Qué hacen los pobres directores de los gabinetes de prensa? ¿Recortar los periódicos por la mañana y procurar aguantar la bronca del jefe, que por qué ha salido tan feo en la fotografía, o qué ha pasado que la nota de prensa que mandamos ayer solamente ha salido en dos periódicos? Ese tipo de historias es lo que hacen, lamentablemente. Y tiene que ver también con lo que decía al principio: nos estamos abriendo camino.

Yo he sido el primer Director de Comunicación de la Cruz del Campo, la primera empresa cervecera de España. Antes no lo tenían porque el director de comunicación era el máximo ejecutivo. Y llega un momento en que se profesionalizan las funciones y cada función la desarrolla el profesional de eso, siempre al servicio del máximo ejecutivo, pero ese es un camino que estamos abriendo poco a poco. Yo recuerdo que hablar de esto hace cinco o seis años era decir una barbaridad, y hoy ya, cada vez más, lo tenemos en nuestras empresas y está evolucionando con rapidez. Luego estamos totalmente de acuerdo, pero no nos olvidemos: la responsabilidad, al menos en un 75%, es nuestra, tenemos que irnos buscando el camino solos. Y a veces haciendo más trabajo del que es necesario, porque no solamente es ordenar el acto, organizar el acontecimiento dignamente, sino que es convencer a quien tienes que convencer por arriba de que es mejor este regalo y no el otro. Yo me he visto en casos en los que el regalo no me gustaba, "¿cómo da este regalo, si el que habría que dar era éste?". Pues nada, había que hacerlo de acuerdo con eso, porque, posiblemente, el profesional no tenía todavía acreditada la solvencia y la credibilidad.

Y también hay otra cosa, y es que muchas veces esta función la ha desempeñado gente interina, que no tenía nada que ver con ello. Me refiero a los gabinetes de prensa o a la relación pública muy mediatizada por marketing, donde alomejor tú recurrías al departamento de relaciones públicas para que te ordenara un acto, y éste lo que sabía era dar una degustación del producto en una feria de pueblo, pero no sabía nada de una Junta General de Accionistas. Aquello también era dejarle a los pies de los caballos.

¿Alguna otra cuestión?

Asistente:

Hola, soy Merche Huerta, de Granada. Se habla mucho de relaciones externas, relaciones institucionales, pero ¿qué hay de la imagen que da la empresa con el propio trabajador, con el trabajador que, a fin de cuentas, es quien sustenta con su trabajo el producto final de esa empresa?

A mí me parece que, a veces, se mima mucho la imagen externa y se descuida el bienestar del trabajador, cuando, a fin de cuentas, su bienestar va a repercutir indirecta, o directamente a veces, en los resultados económicos de esa empresa. ¿Qué opinión tiene y cómo atiende su empresa particularmente a este punto?. Gracias.

Julio Cuesta:

Voy a ser tajante. No existen ni las relaciones externas ni las internas: son todas relaciones. Querer distinguir entre relaciones internas y externas, o hacer relaciones externas y olvidar las internas es ni hacer internas ni hacer externas. ¿Cómo puedo dar una buena imagen pública en los medios, con unas excelentes relaciones con los medios de comunicación, si mi gente no está informada?. ¿Cómo puedo dar una imagen externa buena si la imagen que estoy dando internamente es deplorable?. ¿Cómo puedo decir que soy una empresa innovadora muy comprometida con el entorno, con el medio ambiente, si resulta que la percepción que tiene mi gente dentro, en el patio de la fábrica, es todo lo contrario?. ¿Cómo puedo tener a un trabajador en mi proyecto si no sabe a dónde vamos, si no le hago partícipe de cuáles son los objetivos, los inmediatos y los de medio y largo plazo, de la empresa?. ¿Cómo puedo permitir que un trabajador de mi empresa se entere de lo que está pasando dentro por lo que sale en los medios de comunicación?

Ése es el tema. Como no tenemos conciencia de que las relaciones con todos los clientes, con todos los públicos, son necesarias, nos quedamos deslumbrados por dónde sale la fotografía en el periódico. Yo aparezco de vez en cuando en los periódicos, porque me toca, y me llama la gente; mi madre me dice: "niño, menos mal que te veo en los periódicos", pero no me dice nunca cuándo me lee, se queda mirando la fotografía. Es que estamos en la transición de aceptar que nos tenemos que relacionar de manera igual con todos nuestros públicos.

Cuando yo me incorporé a la empresa, acabábamos de ser vendidos a Guinness, había un enorme interés por lo que estaba pasando en la empresa y no había una política de comunicación interna. El primer objetivo que me puse, y era difícil, fue que cualquier comunicación que hubiera que hacer externamente, tanto a la Comisión Nacional del Mercado de Valores, como a medios de comunicación, a analistas financieros, o a cualquier otro público, por lo menos 5 minutos antes, tenía que estar a disposición de mi gente. Eso, tradicionalmente, era imposible; hoy, con el e-mail, es fantástico. Yo recuerdo que, en el año 1992, hacer llegar a nuestras delegaciones una información lo suficientemente confidencial antes de que se anunciara públicamente era dificilísimo, porque había que hablar con treinta y tantos lugares, mandar treinta y tantos faxes, tener a treinta y tantas personas pendientes de que ese fax no lo viera nadie y que, al mismo tiempo, se entregara en un sobre y no se abriera hasta la hora debida. Eso era muy difícil, y hoy se puede hacer perfectamente. Yo lo compruebo con mi correo electrónico: cuando mando algún comunicado, le pongo acuse de recibo a todo, y es maravilloso, porque te entran los acuses de recibo (tenemos alrededor de 1.000 en línea dentro del sistema).

Hoy hay medios para hacer una buena comunicación interna. Digo más, difícilmente una empresa que no tenga a sus propios empleados a bordo, empujando en la misma dirección, y eso necesita comunicación, puede obtener resultados. Lo que pasa es que estamos en un proceso de evolución todavía, no nos olvidemos que nos queda aun un rato para llegar a la empresa competitiva, esa que no hay quien le moje la oreja, y en Andalucía tenemos ahora algunas cosas de ésas en candelero.

Moderadora:

Tenemos allí una pregunta más.

Asistente:

Hola, buenas tardes a todos. Yo no soy de Granada, pero qué más quisiera yo que ser de Granada. Julio, lo primero es agradecerte mucho esta visión, porque me encuentro en tu mismo barco y llevo tiempo intentando, o llevamos mucho tiempo intentando desde la Escuela de Protocolo, predicar que esto va a toda castaña, que un protocolo que no se dinamiza y que no se realiza adecuado al tiempo en el que se vive, no sirve para nada. Un protocolo que además no afecta a la cuenta de resultados de la empresa, no sirve para nada y es mejor que no se haga. Por eso, gracias.

Pero hay varias reflexiones que se me ocurren.

Primera: en ese movimiento, en ese cambio tan tremendo, en ese cambio tan dinámico, en ese momento de globalización en el que nos encontramos, que no es internacionalización, que no es casi ni universalización, sino que es un modelo nuevo de economía, en ese mundo yo veo que efectivamente la sociedad va a ese ritmo, pero los sectores de dentro de la sociedad van a distinto ritmo. Y en esos sectores, al estar implicados e intercomunicados, se complican las relaciones protocolarias. Me explico: creo que la empresa se está adaptando mucho mejor al cambio que las administraciones. Y resulta que la empresa tiene un montón de actos a los que acuden autoridades. Ahí hay un problema que me gustaría compartir y que me gustaría que reflexionásemos.

Y una segunda cuestión que me gustaría comentar: creo que está explotando, que está naciendo la sensibilidad protocolaria en las empresas, si se puede llamar así. La necesidad de conocimiento por parte de los directivos de que esto es necesario dentro de la empresa. Mi problema es que el camino que la empresa tome al introducir su sistema de comunicación, que no sea anárquico. Y me tengo que referir a la necesidad de protocolizar la empresa a través, no de unos manuales internos de protocolo, no de unos manuales de protocolo que ya no me gusta ni el nombre, no de unos manuales de protocolo en los que se establezcan cuestiones concretas. Entiendo que debería de haber una cierta normativa (al final, las normas están para saltárselas y está bien que nos las saltemos, porque eso es lo bonito de la creatividad de la organización de actos). Me gustaría que profundizásemos un poquito sobre eso.

Julio Cuesta:

Mi reflexión va en esa línea. Yo creo que o lo hacemos o se nos va el carro, o lo hacemos o no vendemos el avión. Cuando digo aquí empresa estoy hablando también de instituciones. Es verdad que hay diferencias, la institución no está tan presionada por el mercado, porque el mercado es prácticamente estable durante legislaturas, no se altera nada.

En la empresa esa inestabilidad es mayor, pero se aplica. Una empresa produce, vende, cobra y paga. Todas producen un servicio o un bien. Para producir se ha generado una relación. Para vender se ha generado otra, para cobrar se ha generado otra y para pagar se genera otra, porque la empresa tiene que pagar a su proveedor, a su proveedor financiero o a su proveedor de materias primas.

En lo que produce hay recursos que son propios o son ajenos, y en los empleos, en la manera de utilizar esos recursos, el activo, pueden ser internos o externos. ¿Qué ocurriría si yo no convenzo a mi banco de que me dé dinero para pagar la nómina?. ¿Qué ocurriría si yo no establezco unas relaciones protocolarias reguladas, pensadas, establecidas, de mutuo beneficio con la institución financiera o con el accionista que me va a comprar las acciones en la bolsa mañana por la mañana para que se mantenga el valor?. En ese capítulo de producción ya está surgiendo la necesidad no solamente de una comunicación, yo tengo que decirle al banco que soy solvente para que me dé el dinero, pero al mismo tiempo le tengo que decir: "oye tú, que soy solvente, dame dinero ". No. Lo serás, pero lo tendrás que regular de alguna manera.

Hay que establecer un protocolo hasta en el punto de la producción, porque ¿qué ocurriría si mi propio banco, en el que yo tengo mi solvencia establecida, empieza a enterarse de lo que está pasando en mi casa por lo que sale en los periódicos? No tengo una relación protocolaria establecida con el banco, no estoy manteniendo las maneras, no he regulado la comunicación con el banco o con el accionista. ¿Qué ocurriría si esto fuera una Junta general de accionistas y yo os digo: "ha ido la cosa fatal, etc., etc., esto es un desastre, !pum¡, !fuera¡" ¿Qué hacéis cuando salís de aquí?. Vender las acciones. ¿Qué tengo yo que hacer para comunicaros lo bueno o lo malo?. Establecer un protocolo, tengo que recibiros bien, tengo que trataros bien, tengo que estar presentable, tengo que daros el regalito, tengo que poneros la mesa impecablemente.

El protocolo está en todo el proceso comunicativo. Y no hablemos de cuando esos recursos, que son dinero, los tengo que utilizar internamente. Y ahí está la razón, ¿cómo puedo yo convencer a mi gente de que tengo que mantener unos niveles de productividad y de calidad adecuados, que no me escupan en lo que están haciendo? Si yo no les hago partícipes de la manera ordenada, protocolaria posible, de que ellos son parte de este objetivo. Y es que, hablando de recursos ¿cómo puedo yo, por muy bien que le paguen a mi proveedor, tratarlo de hijo de mala madre cuando le pido tapones? Tendré que tener algo. Es que, si quiere venir a la feria de Sevilla, yo lo tengo que recibir y le tengo que organizar un acto y tengo que hacer algo expresamente para él. Y dicen algunos: "¿encima de que cobra de nosotros nos vamos a gastar dinero y recursos en hacerle tal cosa?". Claro que sí, porque todo en esta máquina de la empresa y de la institución, que tiene que funcionar tan perfectamente, necesita de unas pautas, de unos reglamentos, unos comportamientos reglados protocolarios.

Por eso, cuando estamos hablando del protocolo de la empresa, no estamos hablando solamente de que cuando se inaugura la exposición el presidente tiene que estar aquí y el concejal tiene que estar en otro lado. Estamos hablando de más cosas. Cuando hablamos de protocolo de la empresa, tenemos una nueva disciplina. El protocolo de la empresa tendría que regular cómo nos relacionamos con los accionistas, con los potenciales accionistas, con los proveedores, con los distribuidores, con los empleados, con los jubilados, que son los grandes embajadores de que tú eres una gran empresa.

Eso es protocolo. ¿Quién organiza esa reunión de jubilados el día de la patrona de la industria? Eso es protocolo. ¿Quién organiza el banquete de Navidad para los directivos que se han ido en el último año? Eso es protocolo. Pero es comunicación, es relación empresarial que tiene que protocolizarse. El protocolo, cuando hablamos de protocolo de la empresa (y esto nos llevaría aquí otras 3 horas), es mucho más complejo, si me permitís, que el protocolo oficial más complejo; porque un batallón de infantería se forma como se forma y un desfile se forma como se forma y cuatro banderas, sabéis todos los que estáis aquí cómo se ponen las cuatro banderas. Ahora, ¿cómo se hace una cuestión que afecte a tu cliente interno en una institución y a todos tus clientes externos?. Eso es más complicado. ¿A ver quién se atreve a hacer ese manual y que sea un manual factible?. Porque escribir un manual y dejarlo ahí colgado está bien, todos sabemos hacer manuales de esos.

Moderadora:

Estamos fuera de tiempo.

Julio Cuesta:

Lo dejamos ahí. Creo que con esto abundo un poco en la línea de tu discusión, y es que a mí me gustaría que fuera la conclusión. Hablar de la nueva empresa es hablar de comunicación entre todos sus públicos y es hablar de regular esa comunicación entre todos sus públicos, internos y externos. Es decir, el protocolo de la empresa. Gracias.

 

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