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Experiencias de Protocolo y Comunicación. Protocolo en la industria farmaceútica.

Las empresas invierten en investigación y otros departamentos, pero empiezan a tomarse en serio invertir en el departamento de protocolo.

 

Asociación Española de Protocolo
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En primer lugar, quiero agradecer a los organizadores, la Asociación de Protocolo en la persona de María, que contactaron conmigo, y a Cristina de la Vega, del BBVA, por darme la oportunidad de estar aquí con vosotros y contaros mi pequeña experiencia. Por supuesto, le quiero dar las gracias a Arantxa por la presentación tan cariñosa que me ha hecho y, evidentemente, está pagado; o sea, que tenemos una cena por medio pendiente.

En la industria farmacéutica, estamos un poco en mantillas en protocolo, así que creo que no váis a aprender muchas cosas, desgraciadamente, de lo que yo os pueda contar. Seguramente, aprenderé yo más hoy de las jornadas que vosotros de mi. Para poneros un poco en situación, os voy a decir que la industria farmacéutica ha sido muy endogámica siempre, somos una industria muy poco conocida, con un gran número de compañías.

Pensad que en España hay 329 laboratorios, y ninguno de ellos tiene más de un 5% del mercado. Esto es muy anormal en relación con otros sectores industriales, incluso a nivel mundial, pues la compañía más grande, Glaxo-Wellcome, por ejemplo, no llega al 7,5% de todo el mercado mundial, y existen unos 200 laboratorios. Pertenecemos a una industria de salud, y os voy a exponer una pequeña pincelada de lo que somos para que veáis por qué hacemos pocas cosas de protocolo.

Nosotros gastamos en torno al 20% de nuestro presupuesto de ventas en investigación y desarrollo, vivimos de los nuevos productos de la industria de salud. Además, estábamos acostumbrados a un entorno en el cual, según iban saliendo los productos al mercado, se ponían a disposición de todos los pacientes y no se cuestionaba nunca más que, evidentemente, su calidad y eficacia, pero no su precio. Y tampoco había una gran necesidad de entrar en contacto con las administraciones sanitarias, nada más que con la clase médica, para demostrar eficacia y calidad. Pero no había que hacer imagen de compañía y, por tanto, el protocolo era muy limitado.

Nosotros empleamos de doce a quince años en investigar un fármaco, nos cuesta en torno a los 500 millones de pesetas, y de cada 5.000 ó 10.000 moléculas que entran en investigación, sólo una llega al mercado. Y esa que llega al mercado no siempre es un éxito comercial. Se calcula que, de media, sólo con tres de cada diez moléculas que llegan al mercado se obtiene el retorno de su inversión en investigación y, por tanto, tienen que financiar el gasto en investigación de las otras.

El gasto en investigación y desarrollo, con todas las nuevas tecnologías que han surgido (la fármacogenómica, los nuevos requerimientos de la administración, la biotecnología, etc.), se ha multiplicado cada cinco años desde los años 70, lo cual nos ha llevado a que los precios de los medicamentos sean más caros (que seguramente será lo que conozcáis todos, porque es lo que sale en las noticias: el gasto farmacéutico y la ambición nuestra, que no tiene límites).

Esto nos hizo empezar a ser conscientes de que no podíamos vivir más como una industria endogámica, de la cual se conocía muy poco y sólo éramos noticia cuando había algún muerto; entonces, la peor noticia que podías dar a tu director general era que salía en el periódico o que alguien quería entrevistarle, porque era sinónimo de crisis y, además, crisis gorda.

Comparando el gasto en investigación de la industria farmacéutica con el de otras industrias, aquél es muy superior, aunque es un dato muy poco conocido hasta por las administraciones. La industria farmacéutica americana, las compañías con base americana, gastan en torno al 20% de su facturación en I+D; la industria en general gasta en torno al 17%. Cuando hacemos un análisis comparativo de este sector frente a los otros sectores industriales (estos son datos de Estados Unidos), vemos que la media de farmacia está en torno al 13%. Sin embargo, el siguiente sector es el software, que es mucho más conocido, tiene una imagen mucho mayor, yo creo que hace muchísimas más actividades de protocolo, lo utiliza mucho más como herramienta de imagen, y se gasta sólo un 9,5%.

Ahora os voy a contar cuatro cosas sobre mí compañía para que os situéis. Es la quinta compañía en crecimiento en el año 2000 a nivel mundial, la cuarta en España. Estamos en 130 países; por supuesto, en España estamos presentes con todas las divisiones del grupo y también con una fábrica. Tenemos la central en Madrid y la fábrica en Barcelona. En la empresa hay más de 54.000 empleados, en España somos casi 1000; tenemos 64 líneas de productos; vendimos 21.300 millones de dólares en el año 2000; invertimos 2.027 millones de dólares en I+D, en España fueron 2.000 millones de pesetas, no de dólares desgraciadamente; y tenemos más de 4.000 investigadores.

Nuestro facturado en su gran parte es de medicamentos: el 72% a nivel mundial; en España estamos en torno al 80%. En consumo, que son productos que algunos tendréis en casa, como por ejemplo el desodorante Moon, el champú Herbal Essence, o todos los tintes de Clairol, tenemos un facturado de un 10% a nivel mundial. En nutrición, que son leches maternizadas, de las cuales vamos a hacer uso tanto Arantxa como yo, de Mid Johnson, y productos también para alimentación de enfermos, sobre todo oncológicos y de sida, tenemos un 9%; y en productos médicos sanitarios, que son prótesis de cadera, piel artificial, o productos para ostomía, facturamos un 9%.

Las actividades de protocolo: qué hacemos y porqué las hacemos. Nos empezamos a dar cuenta hace años de que no podíamos vivir solamente teniendo relaciones con los médicos, con los farmacéuticos, y demás profesionales sanitarios, y relaciones en el Ministerio de Sanidad, simplemente con los funcionarios, que evaluaban nuestros productos para poder ponerlos en el mercado, o nuestras investigaciones, para darnos autorizaciones para ellas, o también el control de calidad cuando tenías una fábrica. Si había algún problema de calidad, por supuesto, había que comunicarlo a la administración; pertenecemos a una industria muy regulada tanto a nivel de lo que se pone en el mercado como a nivel de precios (es un sistema de precios regulados, como sabéis). Y esas eran las únicas actividades que hacíamos.

Vimos que aquello era completamente insuficiente y llegamos al protocolo por la vía de la necesidad laboral. Por esta razón, la mayoría de las personas que nos dedicamos a protocolo o a relaciones institucionales, que en muchos laboratorios se llama así, no somos realmente unos buenos profesionales de protocolo, nos hemos formado a golpe de calcetín y cuando hemos tenido una buena oportunidad de algún curso, como los que mencionaba antes doña Reyes, pues hemos intentado ir a él. Nuestra formación, normalmente, viene más de áreas sanitarias que de otras áreas, a las que seguro que pertenecéis todos vosotros, y vamos aprendiendo poquito a poquito. Hemos visto el protocolo como una herramienta para mejorar nuestra imagen, para llevar nuestro mensaje, y empezamos obviamente por la administración.

Hay pocos laboratorios que tengan un puesto de protocolo, sinceramente estamos empezando. De hecho, Bristol fue de los primeros laboratorios que tuvo una persona o un pequeño departamento dedicado a esto, y empecé yo, os estoy hablando de hace cuatro años. O sea, que fijaos si estamos en mantillas, y sólo son laboratorios grandes. Yo recuerdo cuando empecé en la industria farmacéutica, hace 21 años, que el pensar en ir a hablar con el Ministro de Sanidad o con el subsecretario, pues era como ir a hablar con Dios; era algo que no ocurría y que no se hacía y, además, para qué ibas a ir, qué le ibas a contar, a no ser que fuera que tenías un problema con un producto porque no salía al mercado o porque no llegabas a un acuerdo de precio, pero no había ninguna otra opción.

Yo recuerdo cuando trabajé en Dupont Farma, que es la división farmacéutica de Dupont de Nemeuse, la empresa química, que es el sector más relacionado con nosotros, que para ellos lo normal era tener un Jefe de Protocolo, tener contactos habituales con la administración. Cuando estuvieron pensando en montar una fábrica a nivel europeo, se pasearon por los distintos países hablando, por supuesto, con el Ministro, o Secretario de Estado de Industria en el caso de España, y viendo a ver qué les iban a ofertar si ellos montaban aquí su fábrica, en Asturias, como fue el caso. Y esto, que era tan evidente y tan lógico y tan razonable, en la industria farmacéutica no se contemplaba.

Nosotros teníamos una fábrica también, casi todos los laboratorios antes tenían una fábrica en España y en todos los países europeos, te encontrabas diecisiete países europeos con diecisiete fábricas, y nadie, jamás, había ido a ver a ninguna personalidad para ver si la ponían, si la quitaban, etc.

Ahora estamos viviendo, desde hace unos años, un proceso de concentración y fusiones y, en este momento, se está racionalizando también la fabricación a nivel europeo, y es cuando empezamos a cuestionarnos si dejamos la fábrica en España o quitamos la de Alemania o ponemos una en Inglaterra y exportamos y racionalizamos desde allí para toda Europa. Y tampoco vamos. Por ejemplo, nosotros pasamos nuestro programa de concertación y racionalización de fábricas, y no fuimos nunca al Ministerio de Industria a ver qué contrapartidas, o a presentar nuestro proyecto, ni nada. Conseguimos mantenerla porque las personas que estábamos en aquel momento y, sobre todo, nuestro Presidente y Director General, afortunadamente, era y es español y quería apostar por España, y nos movimos internamente, pero ni de la administración nos llamaron (están empezando ahora a preocuparse por la desertización del sector industrial), ni nosotros tampoco accedimos.

Hemos visto que esto ha sido un gran error; que, de hecho, todos los problemas que hay ahora con los precios de los medicamentos, en muchas ocasiones vienen por un desconocimiento incluso de la administración, y la primera actividad de protocolo que hemos hecho, obviamente, ha sido empezar las visitas a la administración. Y ahí, evidentemente, tuvimos que aprender de todo el protocolo oficial, porque tenía situaciones muy curiosas: no sabías ni cómo dirigirte al ministro ni al subsecretario, a nivel de escrito siquiera, y cuál era el protocolo. Y cuando venía un extranjero, cuando traías al Presidente Internacional, aún era más complicado, porque encima era en idiomas. Y ya se te rompían completamente los plomos, sobre todo si venían de Estados Unidos, que son mucho menos protocolarios que en Europa.

Otra actividad que hemos empezado a hacer son las visitas a las embajadas. En concreto la embajada americana, en nuestro caso que somos una multinacional americana, es muy activa, apoya mucho la industria farmacéutica y a toda su industria. Y no lo hace solamente para conseguir facilitarte una entrevista con el Ministerio de Economía cuando hay problemas del sector, sino que también apoyan mucho en investigación, organizan muchas reuniones y nos encontrábamos con el mismo problema: en una de las empresas en las que yo trabajé antes, nos invitaron a una recepción en la embajada y, como es normal, estaba el embajador americano con su mujer y el gobernador de Puerto Rico recibiendo a todo el mundo casi en la puerta, y había una cola de gente esperando para saludar, y veo a mi jefe que sale como una exhalación y se pasa toda la cola y digo: "Bueno, ¿y ahora yo qué hago con este señor que se me ha ido?". Lo único que podía hacer era llamarle a gritos, que no quedaba nada bien, o salir detrás de él y decir que habíamos metido la pata hasta abajo.

Evidentemente, nos vio el embajador, nos vio el gobernador de Puerto Rico, fuimos los más conocidos de todos por saltarnos el protocolo y le dije: "mira, yo creo que lo hemos hecho mal, teníamos que haber saludado, ponernos en cola". Él me contestó: "es que yo no aguanto cola ". Le dije: "pues aquí, yo creo que hay que aguantar ". "Bueno, pues vamos y aguantamos cola", me dijo; y le respondí: "no, mira, déjalo, ya nos ha visto todo el mundo saltarnos la cola; después de la intervención, o cuando tengamos un momento en el cóctel, nos presentamos y nos disculpamos, ¿no?". Entonces, cosas que para vosotros son muy mecánicas y muy habituales, en nuestro medio eran completamente inhabituales.

Evidentemente, vas aprendiendo, y yo ahora cada vez que llevo a mi jefe, que ya no es ése, antes le hago un briefing, por si acaso. Me mira así en el coche, como diciendo: "qué pesada es, siempre me dice las mismas tonterías", pero yo, por si acaso, se las digo; y además, le recuerdo lo que debe o no debe decir, lo que le gusta o no a la persona con la que vamos a estar; procuro acordarme de lo último que hablamos, los últimos temas que se han tratado, para que él lo tenga fresco en la memoria; si hay algún tema personal que le comentó alguien allí, a quien que va a volver a ver, para que le pregunte, etc.

Esto, evidentemente, también lo hacemos siempre con la gente de la administración. Entonces, le sirvo un poco de disco duro en ese aspecto, procuro tener yo el mío bien almacenado de información para servirle a él y que luego él quede bien, que es el que tiene, obviamente, que quedar bien.

Cuando recibimos visitas de internacional, esto es lo primero también que siempre hemos hecho. Cuando nos visita nuestro Presidente Europeo o nuestro Presidente Mundial, del Consejo de Administración, el CEEO, el protocolo que utilizamos es muy informal, casi nunca hay mesa organizada. Como yo soy la única mujer del comité de dirección, siempre me toca estar a la derecha de la personalidad que venga, con lo cual hago lo mismo: me almacenó mi propio disco duro y lo único que procuro es que todo esté bien organizado, obviamente. Y algunas veces que hemos invitado a gente de la administración para que conozca a nuestro Presidente, o hemos ido a la administración, es cuando hemos jugado más con el protocolo como herramienta de imagen y también para dar la información al CEEO de qué podía y no podía hablar, de qué debía hablar, etc.

En este aspecto, os voy a contar una anécdota: en el año 99, en noviembre, nos concedieron la Medalla de Honor del Instituto Español en Nueva York por nuestra labor de investigación y desarrollo, fundamentalmente en el área de oncología, que es un área en la que somos muy activos. Los Duques de Lugo entregaban el premio en el Instituto Español a nuestro Presidente del Consejo de Administración. Entonces, nos pidió colaboración para ver de qué podía hablar con los Duques de Lugo, si tenía que entrevistarse con ellos o cenar con ellos, como fue el caso, y le mandamos un pequeño informe de las cosas que pensábamos que podían tener en común, y se quedó muy contento. Se quedó tan contento que este señor, que es chino, con bastante sangre china, ha salido este mes como irlandes-americano de éxito (yo no sé de dónde le viene lo de irlandés; lo de americano sí, porque nació allí), y en la entrevista que le hacían para la revista irlandesa de Estados Unidos, como hombre de gran éxito, pues le preguntaban de qué cosas se acordaba, así con especial cariño, de su actividad profesional (porque, además, se va a jubilar este año), y este señor, que ha recibido también en este mismo año la medalla de honor de Bill Clinton (que siendo americano, entiendo que le llenaría mucho más que la de los Duques de Lugo, entregada por los duques de Lugo), recordaba con mucho cariño y mencionaba ésta y no mencionaba los otros galardones, con lo cual nos sentimos un poco honrados en ese aspecto, en haber contribuido a que pasase esa velada agradable en aquel momento. Y además, también da gusto salir en el Hola, que parece que es mucho más entretenido que salir en las revistas médicas o en El País.

Otra actividad que hacemos habitualmente, cuando tenemos una visita de internacional, es mandar un informe a la personalidad que venga de la compañía, o al científico (en muchas ocasiones es un investigador importante que viene a dar alguna charla en España), es mandarle un resumen de las noticias de actualidad de lo que está ocurriendo en ese momento en España, desde si el Real Madrid y el Barcelona van a jugar y, por tanto, hay mucha expectación, hasta lo que ocurre políticamente en el momento en el país, y también un pequeño informe sobre lo que es España y qué lugar ocupa en la Comunidad Económica Europea, de forma que puedan, cuando se entrevistan con otras personalidades o gente de la empresa, o con otros investigadores, tener temas de conversación, estar medianamente informados y quedar bien.

Después, lo que sí hacemos tradicionalmente, desde siempre, ha sido organizar congresos con médicos, farmacéuticos y otros profesionales sanitarios. Estos congresos tienen como finalidad poner al día de lo que está ocurriendo a nivel científico en el mundo y en el país, o, en otras ocasiones, presentar los proyectos que tenemos. El protocolo suele ser bastante sencillo, se pide siempre, cuando son nacionales, el patrocinio del Ministerio de Sanidad; cuando son internacionales, para el comité de honor se suele pedir a alguna personalidad, o bien del Ministerio de Sanidad o, en algunos casos, de la Casa Real que acepten la Presidencia de Honor, que suele ser el caso. Y el protocolo es bastante sencillo: en las cenas suele haber simplemente una mesa presidencial y, fuera de eso, cada cual se sienta como quiere y donde quiere. Entonces, gracias a Dios, no me da muchos quebraderos de cabeza en ese aspecto.

También mantenemos relaciones con todas las asociaciones profesionales sanitarias. Esto es más reciente, porque en un principio organizábamos sólo los congresos e indirectamente empezamos con las asociaciones médicas o de profesionales sanitarios. Cada vez le damos más importancia a esto. Cada vez hacemos más actividades con ellos y cada vez va siendo más importante para nosotros el saber bien el protocolo, para poder tratar con ellos y hacer un acto que ya no sea solamente un congreso médico, sino un acto divulgativo que les pueda interesar. Las asociaciones profesionales nos miran mucho más a nosotros para todos los temas de protocolo, que nosotros a ellos. En general, son profesionales de la medicina o de la farmacia, tienen poco tiempo, es algo que están haciendo además de su trabajo y te piden un poco que les ayudes con la infraestructura y por supuesto, si hay cualquier acto protocolario, con el protocolo.

Hay actos de concesión de premios, tanto que hayamos concedido nosotros como que recibamos, o bien que financiamos para asociaciones profesionales. Aquí, evidentemente, sí hay un papel de protocolo que no os voy a comentar por que es obvio. Normalmente, cuando es un premio que da la industria farmacéutica, solemos buscar siempre un ponente muy conocido que haga una alocución a la audiencia y así, de alguna forma, hacerlo atractivo para todo el mundo.

Las relaciones con la prensa. Como os decía en un principio, antes, la peor noticia era salir en el periódico, porque se debía a que tenías algún efecto secundario y algún paciente había muerto. Ahora, desde hace ya cinco o seis años, veréis que hay más noticias de salud (yo creo que la salud es un tema que nos interesa mucho a todos), y no solamente más noticias de salud y más inquietud por la salud, sino también más noticias de los laboratorios que se empiezan a dar a conocer, desde sus resultados financieros trimestrales o anuales (en periódicos financieros), hasta noticias sobre sus productos.

Lógicamente, la mayoría de los laboratorios medianamente grandes estamos empezando a tener un pequeño departamento especializado en prensa, en relaciones con la prensa y en todo el protocolo. Como la prensa médica tampoco lleva mucho tiempo funcionando, les pasa un poco lo mismo que a nosotros. Nosotros no somos expertos en protocolo ni en prensa, y ellos no son especialistas en prensa sanitaria. Muchas veces son los mismos periodistas de sociedad, los que se están ocupando de sanidad. Entonces, hemos establecido una buena relación de colaboración, porque ellos (por ser temas un poco específicos, con un nivel científico que, cuando eres ajeno a este mundo, no siempre son fáciles de entender), nos necesitan para que les formemos un poco, y nosotros les necesitamos a ellos también para que nos adoctrinen sobre qué es noticia para ellos y cómo quieren que les llegue esa noticia. Ahí sí nos ha servido bastante el protocolo como herramienta para trabajar con ellos. En general, fuera de los que vienen de sociedad, los demás son gente muy joven salida de la facultad y, en consecuencia, también estamos estableciendo este tipo de relaciones, pero son más basadas en la informalidad.

Por último, una cosa que también hemos tenido siempre muy en cuenta son los regalos de empresa. Nosotros tenemos mucho hábito en la industria farmacéutica de, en Navidad o alguna fecha señalada, hacer siempre algún regalo de empresa, y todo esto ya sabéis que es un arte: tienes que hacer un regalo que no ofenda a la persona que lo reciba, que tenga un valor simbólico, que no se sienta comprado, hay que elegir si mandarlo a casa o llevárselo personalmente, etc.

Total, que en el mes de Navidad, que parece que no se acaba solamente el año sino el mundo, nos encontramos con esto de los regalos que a mí me quita más tiempo que otras cosas. Tengo que ver la lista, acordarme de lo que hemos regalado el año pasado para no repetir, al que hay que llevárselo en mano, al que no hay que llevárselo en mano, acertar con el protocolo adecuado, de forma que se entienda como lo que es, que no es más que una atención... Evidentemente, es algo que nos lleva tiempo, pero que yo creo que nos merece la pena.

El plan de crisis. La crisis es algo crítico para un laboratorio farmacéutico, la crisis suele venir porque tenemos un problema de calidad o un problema de suministro o un efecto secundario gordo, y hay que tenerlo muy estudiado, disponer de un sistema en marcha y tenerlo protocolizado. Y el protocolo en esto también nos ha ayudado. ¿Cual es el problema con la crisis?

Evidentemente, la imagen de la compañía está totalmente comprometida en una crisis. Yo os voy a poner dos ejemplos de crisis que he vivido en mí compañía. Uno: nosotros lanzamos en el año 96 un producto para el tratamiento del SIDA, y nada más lanzarlo (era una época, además, en la que no había tantos tratamientos disponibles como hay ahora) había tanta demanda por el producto, que no había suficientes existencias dentro de la compañía para suministrar a todos los países; entonces, tuvimos que lanzarlo y racionalizar el suministro. Como sabéis, si hay asociaciones de pacientes que sean activas y beligerantes son las ONG de SIDA y las asociaciones de pacientes de SIDA; y nos preocupó mucho lanzar el producto al mercado y darnos cuenta de que no teníamos bastante, por la regulación y porque era un problema incluso punible por parte de la administración.

Nosotros, por la normativa del mundo sanitario, cuando nos quedamos sin suministro tenemos que comunicarlo a la administración, tenemos que comunicárselo a los profesionales sanitarios, tenemos que dar una idea de cuándo vamos a tener el producto disponible, tenemos que explicar por qué no hay suministro, si es por un problema de calidad o es por un problema de eficacia o es por un problema de algún efecto secundario que se haya producido, o simplemente porque no hay suficiente suministro, como era en este caso. Hay que comunicárselo a los pacientes, tienes que poner una línea roja prácticamente dedicada al paciente que te llama.

Yo recuerdo, durante el desarrollo del fármaco, tener verdaderos problemas con gente que te llamaba por teléfono, que eso también lo atendemos en mi departamento, de alguien que sabía que se estaba muriendo, sabía que el medicamento estaba disponible en fase de investigación y quería tener acceso a él. Y no se lo puedes dar, porque no es legal. Y en el momento que estuvo disponible, aquello se multiplicó por 25, y lo mejor que te decían, desde luego, no era bonita, en absoluto. Después, también teníamos que tener preparada una comunicación a los medios informativos, porque evidentemente la noticia podía saltar a la prensa y teníamos que tener algo preparado.

Entonces, tenemos protocolizado todo el comité de crisis, con un sistema para que cada cual nos ocupemos de hacer lo que tenemos que hacer, de forma que la imagen de compañía quede lo menos damnificada posible, que todo el mundo entienda el por qué del problema, que los pacientes y los profesionales sanitarios al final obtengan el mejor servicio y no se cree una situación de alarma. Además, en aquel caso, nos coincidía con el día mundial del SIDA, que era el 1 de diciembre, con lo cual había más expectación aún en este tema.

Salimos bastante bien, no salimos en la prensa y además lo resolvimos rápido. Al final, lo que hicimos también fue racionalizar el suministro entre hospitales que tenían fármacos y otros que no tenían.

Y otro ejemplo de crisis que hemos vivido, con el cual voy a terminar: era un producto de uso crónico muy conocido, el Capoten, que es para el tratamiento de la hipertensión, que lleva mucho tiempo en el mercado y es muy conocido por los pacientes, que lo han tomado durante años. Tuvimos, en una ocasión, un pequeño problema de calidad, que en realidad no era tal problema: llevaba una impureza que estaba permitida en un 1% como máximo (eso es lo que está legalmente autorizado); normalmente, suele estar a un nivel de un 0,3% - 0,4% y llegó al 0,6%, y huele mucho y muy desagradable, porque huele, con perdón, a pís de gato. Entonces, el paciente que lleva diez años tomando Capoten abre su cajita, abre su blíster y dice ¿mhh? ¿Cómo huele esto?, huele fatal. Y, claro, rápidamente ¿qué hace? Coge el teléfono y, o llama al laboratorio, o se va a la farmacia y empezamos... Nos enteramos, obviamente, porque tenemos un sistema para racionalizar las llamadas y ver si hay problemas de calidad o no.

Cuando nos empezaron a llamar por teléfono, nos enteramos y tuvimos que poner en marcha también todo el plan de crisis, comunicarlo al Ministerio de Sanidad, hacer los análisis para ver si la impureza del disulfuro estaba dentro de límites o no, asegurar a todo el mundo que la calidad era la correcta, que el defecto ocurría en muy pocas unidades dentro de un lote y que de hecho, además, el lote estaba prácticamente consumido cuando nos llegó la noticia. Y es que, con el tiempo, el nivel de impurezas se va acumulando, por eso los medicamentos llevan fecha de caducidad y nunca te dejan tenerla de más de cinco años.

Los medicamentos que llevan una fecha de caducidad superior a cinco años la tienen ilimitada; pero nosotros, como laboratorio, siempre hemos pensado que más de cinco años para un medicamento fuera de lo que son las condiciones estables es demasiado, y no queremos correr ningún riesgo. Por eso se les pone cinco años y se recomienda siempre que los tiréis después del período de caducidad, para asegurar que han estado en las mejores condiciones. Bueno, en cualquier caso, lo comunicamos evidentemente a la administración, a todos los colegios de farmacéuticos, a los pacientes que nos llamaban, y tampoco ocurrió nada, pero sí son situaciones en las cuales tienes que tenerlo todo muy protocolizado, tienes que disponer de un procedimiento y tienes que actuar con mucha rapidez y sin improvisar.

La mejor improvisación normalmente es el haber tenido mucho aprendizaje detrás. Como decía David Niven, él resultaba muy natural en sus exposiciones porque llevaba muchas horas preparándolas.

Sra. Dña. Concha Serrano Colmenero.
Directora de Relaciones Institucionales y Comunicación del Grupo Bristol-Myers Squibb

 

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