Sexto Encuentro de Responsables de Protocolo y Relaciones Institucionales de Universidad.
4.3. La actitud y el comportamiento durante la Negociación.
Las personas negocian porque tienen, o creen tener, un conflicto de derechos o intereses. Al inicio de las negociaciones es cuando las partes son más conscientes de la existencia del conflicto y hay una mayor desconfianza mutua. Algunas negociaciones no pasan de la sesión de apertura, rompiéndose porque las tensiones entre las partes se ven agudizadas por su comportamiento.
En los momentos iniciales cada una de las partes da las razones por las que cree necesaria una cosa, o trata de demostrar, razonando que algo es cierto. Las partes discuten estas conclusiones y tratan de persuadirse mutuamente razonando.
La etapa inicial de discusión no es un obstáculo, sino una oportunidad. Puede proporcionarnos acceso a todo tipo de información sobre los objetivos, compromisos e intenciones de nuestro opositor a través de una fuente de inapreciable valor: él mismo. La discusión nos permite explorar los temas que nos separan de nuestro opositor, sus actitudes, intereses e inhibiciones. Nos ofrece una buena oportunidad de contrastar las hipótesis que hicimos de la otra parte durante la preparación. Además, si nosotros conocemos una serie de datos sobre su postura que la otra parte no sabe que conocemos, podemos poner también a prueba su franqueza.
Con el objetivo de mejorar nuestra actitud durante la negociación, deberemos eliminar de nuestros comportamientos diversos hábitos tales como interrumpir a nuestro interlocutor, atacarlo o acusarlo personalmente, hablar en exceso, dominar a gritos, amenazar y mostrarnos sarcásticos.
El ciclo de ataque-defensa y el ciclo de las acusaciones son características comprobadas en una discusión destructiva. Si atacamos a una persona, ésta tenderá inevitablemente a defenderse, por muy trivial o impertinente que sea el ataque en comparación con los objetivos principales de la negociación. Cuanto más rápidos son los ataques y las réplicas, más sube la tensión. Aparecen los ataques personales, que afectaran a las relaciones interpersonales con un deterioro quizás irreparable.
Una discusión negativa refuerza las inhibiciones de nuestro opositor, estas inhibiciones impiden una posición negociadora abierta llegando incluso a impedir un acuerdo cuando el mismo, era mutuamente ventajoso. El resultado es que ambas partes no llegan sino a posiciones más distantes, lo cual es la antítesis de la negociación.
Por el contrario, a fin de mejorar nuestro comportamiento durante la negociación, deberemos llevar a cabo las siguientes conductas:
- Escuchar más y hablar menos.
- Realizar preguntas positivas que animen a nuestro opositor a explicar y razonar su postura.
- Resumir neutralmente los temas tratados.
- No comprometernos con sus posiciones y explicaciones.
- Contrastar la firmeza de sus posiciones, averiguar sus prioridades.
- Obtener y dar información.
Cuanto más hagamos hablar al interlocutor de su posición, pidiéndole que la clarifique y explique, más señales nos dará inadvertidamente, sobre la firmeza o provisionalidad de tal posición y sobre las líneas sobre las que está dispuesto a moverse. Es preciso descubrir con una buena utilización de preguntas cuales son sus verdaderos intereses, ir más allá de sus posiciones. Si logramos conocer sus intereses es posible que descubramos una forma ventajosa de satisfacerlos con beneficio para ambas partes.
En los momentos iniciales por muy larga que sea la discusión, presentando cada parte sus argumentos a favor de su posición y en contra de la otra parte, no habrá avance alguno si las partes no indican su predisposición a negociar algo diferente de lo que ambas ofrecen.
Es fundamental, conocer la P.M.F. de la otra parte y explicarle cual es la nuestra, ya que si no la conoce, difícilmente se podrá acercar a ella.
Una negociación no debe ser un debate. El objetivo de un negociador no debería ser tomar una posición y defenderla a toda costa, intentando mostrar que tiene razón, sino influir sobre el adversario, persuadirlo y convencerlo. Para lograrlo debemos:
1. Escuchar de verdad, activamente.
2. Observar y estar alerta para captar señales no verbales.
3. Ponerse en el lugar del otro, intentar ver las cosas desde el punto de vista de la otra parte.
4. Enfatizar los puntos comunes de ambas posiciones, quitando importancia a las diferencias.
5. No hablar demasiado. Cuanto mas hable más información recibirá la otra parte.
6. No interrumpir.
7. No tener prisa en explicar nuestro punto de vista. Debemos intentar conseguir primero una visión completa de la posición de la otra parte.
8. No llegar a conclusiones antes de que el adversario haya explicado su posición completamente.
9. No hablar demasiado tiempo seguido, no realizar intervenciones largas.
10. No responder nunca a una pregunta que no entendamos del todo.
11. Prestar especial atención a nuestra comunicación no verbal. Tener siempre en cuenta la forma en que decimos las cosas, muchas veces la forma es más importante que el contenido.
12. Apoyarnos, siempre que nos sea posible, en hechos ya que estos son más importantes que las palabras. Reputación, precedentes etc. tienen un gran poder de convicción.
13. Dar al adversario tiempo para aceptar, para que pueda asimilar nuestras ideas y propuestas.
4.4. El intercambio. Propuestas y Concesiones.
Antes o después los negociadores tienen que discutir sus propuestas. En el contexto de la negociación una propuesta es una oferta o una petición diferente de la posición inicial.
Las negociaciones siempre empiezan con un tema, pero no necesariamente con dos propuestas alternativas. El tema puede ser una petición de elevación “considerable” de los salarios o la solicitud de renovación de un contrato, pero no es necesario que se sepa desde un principio lo que significa concretamente “considerable” ni cuales son las condiciones del nuevo contrato.
La propuesta supera la discusión, consigue que el tema comience a moverse. Alivia la tensión producida por la ignorancia de lo que la otra parte quiere. Una vez que escuchemos su propuesta inicial, podemos dedicarnos a modificarla o a estudiarla, según el caso. La regla sería "no nos limitemos a expresar una reclamación, propongamos una solución” (Esta solución es nuestra propuesta).
Las propuestas iniciales surgen de la fase de la discusión y constituyen la respuesta estudiada de un negociador a lo que ha aprendido de su opositor a través de la discusión y de las señales de éste. Por ello, estas propuestas iniciales deben ser exploratorias ya que si forzamos el ritmo podemos espantar a la otra parte.
En una negociación decimos que la posición con la que empezamos no es la posición con la que esperamos terminar. No es lo mismo que decir que cualquier otra posición diferente a la nuestra inicial sea aceptable. La negociación supone la existencia de posibilidades de abandonar una posición inicial, pero también que hay una fuerte preferencia por esa posición inicial.
Es útil y aconsejable que nuestras propuestas iniciales se presenten como propuestas condicionales con el fin de no tener problemas posteriores a la hora del intercambio, en el que necesitaremos todo el margen de maniobra disponible. Ejemplo: “Si ustedes están dispuestos a hacer esto y lo otro, nosotros estamos dispuestos a estudiar la posibilidad de hacer aquello y lo de mas allá”.
4.4.1. La presentación de propuestas.
La forma de mejorar la presentación de una propuesta está en separar esta de las explicaciones y justificaciones que contiene. Exponga el contenido de la propuesta y explique y justifique ese contenido. No deben mezclarse ambas cosas, la explicación o justificación pueden parecer una disculpa. Si lo parece y la otra parte piensa que dudamos de ella, tratara de obligar a hacer concesiones. La seguridad con que presentemos nuestras propuestas tiene gran importancia, aspectos como nuestro tono de voz, nuestros rodeos y vacilaciones, estimula la resistencia a nuestra propuesta no haciéndola más aceptable. El formato con el que se debería presentar la propuesta es:
“Si ustedes aceptan las siguientes condiciones: 1…2…3…, nosotros estamos dispuestos a ofrecer 1…2…3…”
Una vez presentada la propuesta se entra en una posición dominante de la negociación. La primera propuesta condicional, pero realista, es la que pone los cimientos del acuerdo final y además quita iniciativa a la otra parte y fuerza el ritmo.
4.4.2. La Recepción de Propuestas.
Hasta ahora hemos visto como se formulan las propuestas, vamos a colocarnos en el otro lado del escenario, y veamos como se reciben. Debemos tener presentes dos reglas importantes a la hora de recibir propuestas.
En primer lugar, no interrumpir la exposición de las propuestas. Nunca compensa y a veces puede ser muy caro. Cuando interrumpimos una propuesta puede que dejemos de oír algo importante que iban a proponernos. Las personas solemos poner una concesión al final de la propuesta, y una interrupción puede eliminar esa concesión. Además, la interrupción suele originar antagonismo e irritación a la otra parte.
Si lo que queremos es hacer notar lo firme de nuestra postura hay otras formas de conseguirlo sin molestar a nuestro opositor. A todo el mundo le gusta que se escuchen sus opiniones. Escuchemos la propuesta, hagamos preguntas para aclarar los puntos que no veamos claros y, después, pidamos tiempo para estudiarla o, si estamos preparados, demos una respuesta inmediatamente.
La propuesta merece una atención seria como tal propuesta, aunque no sea la base para un acuerdo sobre el tema en litigio. Una respuesta detallada ofrece la oportunidad de enviar señales, Podemos explicar las partes de la propuesta que nos interesan para una posible negociación y las que no nos interesan. Esto indica a nuestro opositor las áreas que debe desarrollar. Un "no" rotundo sin más explicación no sirve para nada, lo único que hace es IIevarnos de vuelta a discutir o incluso a la ruptura. El "no", no es una base para la negociación.
No debemos animar a la gente a decir que “no" premiándole después con el ofrecimiento de nuevas alternativas cada vez que lo hace. En caso contrario seremos nosotros quienes hagamos todos los movimientos y todas las concesiones.
La mejor forma de defender nuestros intereses es mantener todos los puntos enlazados, aquellos con los que estamos ya de acuerdo y aquellos con los que todavía no lo estamos. Debemos indicar las áreas en las que puede haber acuerdo siempre que queden arreglados los temas pendientes.
La técnica más útil de tratamiento de propuestas y contrapropuestas consiste en hacer un resumen. Los resúmenes organizan el tema, recuerdan a todo el mundo lo que ocurre y demuestran que se escucha atentamente.
A la hora de montar propuestas globales que incluyan todas las variables presentes en la negociación, es necesario considerar varios aspectos:
1. Dirigir el paquete a los intereses e inhibiciones de la otra parte.
2. Pensar creativamente en todas las posibles variables.
3. Valorar nuestras concesiones desde el punto de vista de nuestro opositor.
La creatividad es un aspecto clave en la negociación.
Si pensamos creativamente en las variables, siempre pueden plantearse incluso los temas más simples.
Existe un amplio margen de creación de variables, si las buscamos. Si queremos pensar creativamente a la hora de montar la propuesta global, hagámonos las siguientes preguntas sobre cualquier tema:
- ¿Quién obtiene algo?
- ¿Qué?
- ¿Cuánto?
- ¿Cuándo?
Es recomendable evitar llegar a acuerdos sobre temas aislados. Si mantenemos enlazados todos los temas que podamos, tendremos mayor margen en las fases de montaje del paquete e intercambio.
Lo que en términos generales, puede tener un valor bajo, puede tener un valor altísimo en el momento en que necesitemos desesperadamente algún movimiento de nuestro opositor.
En tanto que la negociación implica movimiento, lo que hace falta en los primeros pasos de una negociación es manifestar la voluntad de moverse, y no necesariamente dar pruebas de esa voluntad. No es lo mismo una señal de flexibilidad que una concesión real.
Si han de hacerse concesiones menores, éstas deben seguir, la regla básica del intercambio: "Ustedes se mueven en esto y nosotros nos movemos en aquello"; no han de ser regalos sin compensación.
Los directivos suelen hacer concesiones sin considerar lo que éstas valen para la otra parte. Creen que basta con considerar su valor para ellos mismos. Si no valen mucho para ellos, no ven inconveniente en concederlas pronto y de forma gratuita. Esta actuación está, profundamente equivocada, nunca crea buena voluntad, sino que a veces contribuye a producir el efecto contrario. Antes de intercambiar una concesión es necesario plantearse tres preguntas:
1. ¿Qué valor tiene para mí?, ¿cuánto me cuesta conceder esto?
2. ¿Qué valor tiene la concesión para la otra parte?
3. ¿Qué quiero a cambio?, ¿Por qué lo quiero intercambiar?, ¿cuál es el precio?
Olvida, y desde luego minimiza, las primeras concesiones. Todo lo que la oposición nos pide en una negociación tiene algún valor para ella. De ahí que debamos valorar nuestras concesiones desde la posición de la otra parte y no sólo desde la nuestra.
Por muy bajo que sea para nosotros el valor de la concesión, si ésta tiene cierto valor para nuestro oponente, hagamos que nos sirva para alcanzar nuestro objetivo en la negociación. Esto es aún más esencial cuando nuestro opositor nos pide algo que, sin saberlo él, teníamos intención de ofrecerle en todo caso.
Evite esta actitud. Negociar no es regalar.
En relación al tema de las concesiones es preciso considerar varios aspectos: qué efectos y reacciones provocan, y cuales son las creencias equivocadas o erróneas respecto a ellas.
4.4.3. Efectos de las Concesiones.
- Consigues acercarte a la otra parte negociadora.
- Es una forma táctica de influir en el comportamiento del otro.
Creencias equivocadas con respecto a las concesiones:
- Siempre crean benevolencia del otro.
- Suavizan la actitud de la otra parte.
- Son siempre útiles para hacer que la negociación tome un buen rumbo.
Sin embargo la verdad es que las concesiones:
- Hacen que la otra parte se sienta más decidida.
- Hacen que la otra parte se comporte de manera más ambiciosa.
- Hacen que el otro desconfíe, a veces, y que piense sobre qué se esconde realmente detrás de nuestras intenciones.
No debemos eliminar totalmente de nuestras propuestas iniciales todo aquello que resulte inaceptable a nuestro opositor. Dejémosle que sea él quien las elimine mediante concesiones por su parte. Cuanto más material de intercambio tengamos, mejor para nosotros y mayores las probabilidades de llegar a un acuerdo.
Cuando llega el intercambio se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa. Es la parte más intensa del proceso de negociación. Unas concesiones mal valoradas pueden contribuir a la diferencia entre un resultado bueno (rentable) y uno malo.
La regla más importante para la fase de intercambio es que TODA PROPUESTA, TODA CONCESIÓN, PRÁCTICAMENTE TODA FRASE, SEAN CONDICIONALES. NO DEBE DARSE NADA, ABSOLUTAMENTE NADA, GRATIS. POR TODO, ABSOLUTAMENTE TODO, LO QUE SE CONCEDE SE DEBE RECIBIR ALGO A CAMBIO.
Esta es la regla que llamamos del gran "si".
«Si usted acepta X, nosotros aceptaremos Y.»
La palabra clave es “SI”. Cuando ponemos un "si" delante de una afirmación, evitamos que nuestro opositor pueda apropiarse de ella sin más.
Al utilizar el "si" nuestro opositor recibirá una clara señal del precio que ponemos a la concesión. Además, le estaremos "educando" para el intercambio, tiene que pagar todas nuestras concesiones con otras concesiones.
El utilizar el "si" significa poner un determinado precio a cada una de nuestras concesiones, en tanto la otra parte no acepte nuestro precio, no haremos concesión alguna. No damos nada a crédito, en la fase de intercambio todo tiene un precio.
La mejor forma de presentar nuestras propuestas es empezar siempre por las condiciones, pongámoslas claramente por delante. A continuación digamos a la otra parte lo que le daremos si acepta lo que hemos presentado como condición.
A la hora de presentar nuestras propuestas de intercambio, tanto nuestras condiciones como nuestra oferta deben ser concretas. Decimos a la otra parte lo que ella tiene que hacer para conseguir que nosotros hagamos algo a su favor. Si la otra parte dice "si", tenemos un acuerdo, si dice "no” podemos modificar nuestra posición.
En la negociación, es esencial mantener todos los temas enlazados hasta la fase de intercambio. No se debe negociar punto por punto, ya que en ese caso para llegar a un acuerdo sobre un punto nos veremos obligados a hacer concesiones y esto supone consumir nuestro capital de negociación, que se puede agotar antes de llegar a un acuerdo sobre todos los temas pendientes.
Cuanto mayor sea el número de temas con los que podemos negociar en la fase de intercambio, más fuerte será nuestra posición. Somos nosotros los que debemos decidir mantener o no enlazados los temas, así como la forma de hacerlo si ello nos favorece.
Máximas a recordar en la fase de intercambio:
1. TODA PROPUESTA DEBE SER CONDICIONAL.
2. NUNCA DEMOS ALGO POR NADA.
3. PRESENTEMOS PRIMERO NUESTRAS CONDICIONES.
4. MANTENGAMOS LOS TEMAS ENTRELAZADOS.
4.5. El Cierre y el Acuerdo.
El negociador se enfrenta a dos tipos de tensión. La primera es la incertidumbre básica de la negociación: No saber realmente si hemos conseguido sacar a nuestro opositor todas las concesiones posibles. La segunda tensión nos empuja a llegar a un acuerdo antes de que nuestro oponente nos saque más a nosotros. Cuanto más tiempo dura la negociación, más tiempo tenemos para sacar todas las concesiones posibles a nuestro opositor, pero también tiene más tiempo éste de hacer lo mismo con nosotros.
El cierre aumentará nuestra confianza y nos llevará al acuerdo con mayor rapidez y menor coste si esperamos a que nuestro opositor llegue a la conclusión de que ya nos ha sacado bastante.
Para concluir una negociación no es necesario que ambas partes estén en sus respectivas posiciones límite. La incertidumbre surge de que ninguna de las partes está segura de cuál es realmente el límite de la otra.
La decisión de cerrar la fase de intercambios es una cuestión de criterios. Si estamos en nuestra posición límite, tendremos un gran interés en cerrar.
Cualquier prórroga del intercambio provocará unas concesiones que exceden de nuestros límites. Lo más probable es que cerremos cuando estamos cercanos a nuestro límite, pero esto no significa que, cuando cerremos, estemos realmente en nuestra posición límite.
La credibilidad de nuestro cierre es la que determina la reacción de nuestro opositor. El momento del cierre influye mucho en su credibilidad. Un intento de cierre prematuro puede suponer arriesgar la misma posibilidad de cerrar.
La finalidad del cierre es llegar al acuerdo, y esta idea condiciona nuestra manera de cerrar. El cierre debe ser creíble. Para que sea aceptable, nuestra propuesta de cierre debe satisfacer a un número suficiente de las necesidades de la otra parte.
Debemos presentar esta alternativa de forma que quede clara nuestra determinación de no hacer más concesiones y que lo que le interesa a la otra parte es cerrar un acuerdo en este momento.
Presentaremos el cierre de tal forma que la no aceptación del mismo, en términos más o menos similares a los ofrecidos, debe llevarnos a preferir un "no acuerdo". Si no estamos decididos a aceptar el "no acuerdo", porque tenemos todavía un amplio margen, y sólo estamos de hecho "haciendo una prueba", plantear el cierre es peligroso.
Es clave la elección del momento correcto para cerrar.
4.5.1. Tipos de Cierre.
4.5.1.1. CIERRE CON CONCESIÓN.
El cierre con concesión es la forma de cierre más frecuente en las negociaciones. Equivale a terminar la fase de intercambio ofreciendo una concesión para conseguir el acuerdo. Las posibilidades son:
Al utilizar este tipo de cierre, debe quedar muy claro que la concesión sólo se otorgará en el caso de que se llegue a un acuerdo inmediato y global en todos los aspectos negociados.
Es mejor hacer el cierre con una concesión pequeña que con una concesión sobre un punto importante.
Ya hemos señalado la importancia de no desprenderse de los puntos que consideramos de menor importancia en las primeras fases de la negociación.
Puede que en el momento del cierre, estemos buscando desesperadamente el tipo de concesiones menores de las que nos desprendimos al principio.
Si nos encontramos en la situación de no poder hacer ninguna concesión final sobre uno de los puntos discutidos, podemos estudiar una concesión sobre un punto no suscitado en la negociación. La elección de tal concesión apropiada exige cierto esfuerzo de imaginación y creatividad.
4.5.1.2. CIERRE CON RESUMEN.
El cierre con resumen es probablemente el más frecuente después del cierre con concesión. Se trata de terminar la fase de intercambio haciendo un resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento, destacando las concesiones que la oposición ha conseguido de nuestra parte y subrayando lo ventajoso de llegar a un acuerdo sobre los puntos pendientes. Se trata de hacer una lista de las concesiones de cada parte y de la venta las de un acuerdo.
Si la otra parte acepta nuestro resumen responderá que sí. Puede que responda "si pero" y dé la vuelta a algunos de los puntos que considera pendientes. En este caso tenemos dos opciones. Podemos pasar a un cierre con concesión (¿Quiere usted decir que si cedemos en ese punto alcanzará el acuerdo?) o a una declaración formal de que ésta es nuestra última oferta.
Es perfectamente posible utilizar el cierre con concesión antes o después del cierre con resumen. Lo que hay que recordar es que el cierre con concesión está condicionado a la obtención de un acuerdo inmediato.
4.5.1.3. CIERRE CON DESCANSO.
Este cierre se utiliza para dar tiempo a la otra parte a considerar nuestra oferta y también las alternativas de desacuerdo. Si nuestro opositor necesita este tiempo y nosotros consideramos que no nos perjudica, debemos concedérselo.
4.5.1.4. CIERRE CON ULTIMÁTUM.
“O la otra parte acepta lo que se le ofrece, o de lo contrario…”
Si nuestra amenaza no tiene base puede volverse en contra nuestra. Se trata de un cierre muy arriesgado y conviene pensarlo muy bien antes de utilizarlo.
A diferencia del cierre con concesión, este lleva asociado un alto grado de carga emocional. Lo corriente es que lo utilicen los negociadores en el calor del momento.
Cuanto mayor sea la audiencia del cierre con ultimátum, más difícil resultará para la parte que lo recibe retroceder sin una pérdida de prestigio.
4.5.1.5. CIERRE DISYUNTIVO.
Se trata de presentar a la oposición la elección de dos soluciones, ambas dentro de los límites presupuestarios de la parte que cierra. Tiene la ventaja de dar a la otra parte cierta libertad de elección. En muchas ocasiones la vivencia psicológica de ser el que ha decidido el último término, hace que dicho tipo de cierre tenga éxito.
El propósito de la fase de cierre es conseguir un acuerdo sobre lo que se ofrece. El acuerdo es el punto final de la negociación. NEGOCIAMOS PARA LLEGAR A UN ACUERDO, aunque hay negociaciones en las que habría que preguntarse si las partes quieren realmente llegar a ese punto.
Sin embargo, el acuerdo es un momento muy peligroso. Cuando estamos muy interesados en llegar a un acuerdo y aliviados por haberlo conseguido, podemos descuidar los detalles menores de lo acordado. Este descuido puede ser causa de interminables problemas posteriores, cuando llega la ejecución del acuerdo y cada una de las partes tiene su propia versión del acuerdo alcanzado quizás hace bastante tiempo.
La mejor forma de evitar estos problemas es cerciorarse antes de separarse de que ambas partes tienen perfectamente claros los puntos sobre los que están de acuerdo.
Los negociadores deben leer y aprobar un resumen detallado de cada uno de los puntos negociados. En las negociaciones más formales, cada parte suele disponer de un borrador de trabajo. Si la negociación no es tan formal y el resumen del acuerdo ha sido oral, puede ser conveniente enviar a la otra parte una versión escrita del resumen inmediatamente después de la reunión.
La regla de oro es: resumir lo acordado y conseguir que la otra parte acepte que el resumen coincide con lo acordado. Si la otra parte no está de acuerdo con algún punto de nuestro resumen, o nosotros con uno del suyo, hay que buscar un acuerdo sobre ese punto. Las negociaciones más complejas son las que dejan más margen a la confusión y a los fallos de memoria.
Las tácticas son definidas como los mecanismos y modelos de conducta que las partes utilizan para influir sobre el otro y lograr una solución satisfactoria de un encuentro conflictivo. Estas acciones tácticas se basan en el poder potencial de las partes implicadas en la negociación.
El objetivo de la actividad táctica es la consecución del mejor acuerdo posible desde el punto de vista del negociador, considerando que las tácticas que consiguen concesiones substanciales del adversario, pero no un acuerdo, son menos efectivas que aquellas que procuran conseguir las máximas concesiones del oponente logrando un acuerdo. Para mantener en el futuro una fructífera relación de intercambio, se precisa que el acuerdo resulte ventajoso para las partes implicadas.
La táctica básica para lograr un acuerdo de este tipo, consiste en manipular la percepción de poder entre las partes, dando a entender a la otra parte que se controla la mayor parte de los recursos de intercambio, incrementando de ese modo la percepción sobre su grado de dependencia y la necesidad de ir reduciendo sus aspiraciones con el fin de lograr un acuerdo.
Existen un número relativamente pequeño de movimientos y tácticas que ocurren con la suficiente frecuencia para estudiarlos y analizarlos. Pasamos a presentarlos a continuación.
5.1. Expectativas de Futuro.
Es uno de los argumentos principales de toda negociación. Se usa en todos los niveles y en todos los aspectos de la vida. Las empresas no anuncian los puestos de trabajo con salarios bajos, sino que hablan de posibilidades de beneficios futuros, promoción, etc. Los compradores hablan de “pedidos futuros”, etc. A veces es cierto, pero por lo general, debemos considerarlos como lo que son “una forma de conseguir que en la actual situación vendamos barato”.
La mejor forma de reaccionar ante el empleo de esta táctica consistirá en poner a prueba estas promesas pidiendo detalles y compromisos concretos de esos ofrecimientos futuros. En muchas ocasiones al hacerlo veremos como se desvanecen como castillos en el aire, lo que nos devolverá nuevamente a la realidad y a negociar la situación real actual.
Ojo con las promesas de futuro, a las expectativas.
5.2. El Ancla.
Nuestro opositor abre la negociación con una petición extremadamente alta, mucho más de lo que habíamos previsto. Nos enfrentamos con la alternativa de retirarnos o tratar de ponernos a su altura. Esta táctica permite obtener buenos resultados en las negociaciones sobre temas subjetivos, difíciles de objetivar y valorar. En la medida en que existen precedentes, hechos o datos referentes al valor de lo negociado, es más complicado utilizar dicha táctica.
Su objetivo consiste en tentarnos a hacer una oferta mucho más alta de la que hubiéramos hecho en otro caso, de la que teníamos previsto hacer, lo que puede conseguir si nosotros creemos que la firmeza de su petición es grande. Al adoptar una posición extrema nos obliga, o intenta obligarnos acercarnos a sus objetivos.
La alternativa es: resistir o revisar nuestra posición. También podemos presentar una oferta muy baja para compensar su alta petición inicial. En lugar de revisar nuestro límite acercándonos a nuestro opositor, revisamos objetivos alejándonos de él.
Ante todo si la oferta que recibimos es verdaderamente inaceptable, lo más importante es hacerle ver rápidamente a nuestro interlocutor la realidad de la situación. Por eso sería muy peligroso simplemente entrar a debatir el ofrecimiento hecho, pues con ello nosotros mismos le estaríamos concediendo alguna credibilidad.
5.3. El Bueno y el Malo.
Nuestro opositor se muestra en una línea muy dura con respecto a la cuestión debatida. Menciona también posibles sanciones. Luego habla otro miembro del equipo (a veces la misma persona representa ambos papeles) y presenta una postura más razonable que la primera, aunque tal postura puede seguir siendo inaceptable. Esta segunda forma tenderá también a garantizar una solución a los problemas citados anteriormente.
Es una de las tácticas más viejas. Aplicada certeramente, suele ser también una de las de mayor éxito. Tiene algunos riesgos para el que la emplea. Si se exagera el papel del malo, el efecto puede ser más provocador que intimidatorio, pudiendo romperse directamente la negociación. Si el bueno aparece muy pronto, contribuirá a aumentar la seguridad de la otra parte, que interpretará su actitud conciliadora como una respuesta a su reacción ante los planteamientos del malo. O sea, que se anima a la otra parte a resistir, no a rendirse. La figura del malo suele servir para crear una plataforma de negociación ventajosa, creando así un margen de negociación para el bueno.
Una adaptación de la táctica del bueno y el malo, es la denominada “el frente ruso” consiste en utilizar distintas propuestas en lugar de estilos diferentes de presentación. Nuestro opositor recibe dos propuestas, una peor (para él) que la otra y se ve obligado a aceptar la otra para evitar la propuesta más temible. Las posibilidades de éxito de esta táctica dependen de la credibilidad de las alternativas, y evidentemente del poder de negociación de cada una de las partes.
La forma de no caer víctima de esta trampa es recordar a la otra parte que “dos no llegan a un acuerdo si uno no quiere" y que si no aceptamos una propuesta, ésta no pasará de ser una propuesta.
Otra alternativa es responder a estas dos propuestas extremas con dos contrapropuestas igualmente extremas. El resultado puede se un movimiento recíproco hacia posiciones más razonables, retirando ambas partes las propuestas alternativas extremas presentadas.
5.4. El Farol.
A través de esta táctica, una de las partes, exige de forma explicita a la otra parte, que mejore su ofrecimiento, pues tiene otra/s propuesta/s que le ofrecen condiciones más ventajosas.
“Tendrá usted que rebajar mucho el precio. Tengo ofertas (señalando una carpeta encima de la mesa) que me dan unas condiciones mucho mejores”.
Se trata casi siempre de un “farol”. Si el negociador tiene una oferta mejor probablemente no negociará con nosotros. Puede ocurrir que esté utilizando ofertas de la competencia para conseguir mejores precios de unos y otros (informando inmediatamente después a nuestro competidor de que hemos ofrecido un precio inferior al suyo y que le gustaría que revisara su oferta). Todos los negociadores comerciales se han encontrado con esta táctica en alguna ocasión.
Existen tres posibles reacciones ante el empleo de esta táctica:
1. Farol sobre farol: "En ese caso le aconsejo que las acepte".
2. Las cartas boca arriba : "Si me exige que iguale esa oferta tendrá que enseñármela".
3. Tomar la iniciativa : "¿Debo entender que usted prefiere mi oferta, pero desea que justifique el precio?"
5.5. El Enlace.
En ocasiones, la otra parte puede querer centrarse o comenzar por algún punto en el que es evidente nuestra debilidad con el objetivo de conseguir algunas concesiones extra por nuestra parte. En estos casos, resulta útil utilizar la táctica de “enlace" que consiste en enlazar ese tema en el que somos débiles con otros en los que seamos más fuerte.
Ejemplo: "Estoy dispuesto a discutir nuestro retraso en el pago de sus facturas siempre que ustedes examinen la baja calidad de algunos de los componentes que nos enviaron la semana pasada".
5.6. Apuntar al corazón.
Con esta táctica, una de las partes de la negociación trata de despertar la compasión de la otra parte, relacionando el tema en conflicto con los posibles efectos negativos o caóticos a los que esa situación o tema de conflicto podría conducir.
Un buen ejemplo de esta táctica sería en el empleo del chantaje emocional en las negociaciones entre parejas: "eso, tu vete al fútbol, que tus hijos sepan que prefieres estar con tus amigotes y ver ese partido a estar con ellos".
Esta táctica con determinadas personas permite la obtención de muy buenos resultados, mientras que con otros simplemente será una pérdida de tiempo. Esto dependerá fundamentalmente de la personalidad del negociador con el que tratemos.
Además en el caso de emplearla, debemos considerar el efecto de su uso sobre la percepción de nuestro poder en negociación. Sería peligroso que se interpretase como un intento de llanto, como nuestra última alternativa.
5.7. La pluma en el aire.
En ocasiones anunciar los éxitos antes de tenerlos seguros puede ser peligroso. La otra parte puede usar la táctica de “la pluma en el aire" y en el último momento pedir una serie de concesiones a las que no hubiera sido necesario ceder, sino hubiéramos hecho público nuestros resultados o acuerdos de forma precipitada. El otro negociador no tiene más que retrasar la firma del acuerdo cuando nosotros estamos ya celebrando nuestro triunfo o hemos hecho público el acuerdo, para obtener de nosotros concesiones imprevistas de última hora.
La mejor defensa contra esta táctica es no dar lugar a ella. No anunciemos nuestros acuerdos hasta que no estén firmados.
5.8. Falta de Autoridad. Es Política de la Empresa.
En toda negociación es de crucial importancia saber con quién estamos negociando y quién representa a la otra parte. Si la persona que representa a la otra parte no tiene autoridad para decidir será imposible llegar a un acuerdo con él, ya que las propuestas presentadas sólo serán aprobadas por quienes tienen la última palabra y en esa ocasión no están presentes en la mesa de negociación.
La falta de autoridad de un negociador puede llevar a la otra parte a la realización de concesiones, a la pérdida de margen de negociación. La ventaja es que el que utiliza la táctica, escudado por la falta de autoridad se ve libre de toda presión (nadie puede forzarle a decir "si") y únicamente hará de mensajero de nuestras propuestas.
Además, es muy probable que, la persona con autoridad para decidir, no se sienta satisfecha en algún aspecto con las propuestas presentadas cuando su representante se las transmita, con lo cual nos veremos nuevamente negociando con la expectativa por parte del otro de que cedamos en algo.
Cuando no haya otra opción que negociar con un agente o representante de la otra parte, o con cualquiera que necesita la aprobación de sus superiores, lo mejor que se puede hacer es reservar parte de la posición propia, presentando nuestra propuesta inicial y solicitando conocer la de ellos.
Por todo ello, resulta imprescindible saber que autoridad en la toma de decisiones posee la otra parte de la mesa de negociación antes de llegar a la fase de intercambio, ya que podríamos estar presentando los límites de nuestros objetivos y encontrarnos con que la otra parte necesita la aprobación del consejo de administración antes de firmar el acuerdo. En esta situación, ya no nos quedarían cartas en la manga (hemos tocado techo en nuestros límites) para posibles intercambios.
Muchas empresas limitan muchísimo a sus negociadores con una variante de la técnica “falta de autoridad”. Otorgan autoridad a los negociadores, pero luego les imponen unos límites férreos en las facultades, normalmente estipulados en forma de normas y procedimientos.
Cuando presionamos para conseguir un descuento por cantidad, nos contestan: “Lo sentimos, no podemos hacerlo, va en contra de la política de la empresa el hacer descuentos en los pedidos, a menos que lleguen a un mínimo de 100.000 unidades por mes”.
Nuestro oponente está en una buena posición psicológica, ya que puede mantenerse firme sin incomodidades, cubierto por una especie de escudo protector “no soy yo quien dice que no, sino la política de la empresa”.
La mayoría de las personas están dispuestas a aceptar algo menos si quedan convencidas de que es lo mejor que pueden obtener y que lo que les impide conseguir más es algo que se llama política de la empresa. La otra parte puede llegar a molestarse si le hacemos creer que es sólo nuestra intransigencia lo que le impide obtener algo, mientras que estará mucho más conforme con no conseguir su objetivo si cree que estamos atados por normas de la empresa que restringen nuestras facultades.
Las empresas verdaderamente grandes gozan de una credibilidad inmensa cuando sus negociadores introducen límites por política y usan la táctica de "es política de empresa”.
Pero en cualquier caso, podemos recurrir a esta táctica en casi todas las negociaciones. Siempre es creíble la existencia de una política sobre algo, incluso aunque el razonamiento que respalde la política no sea más que una excusa sin sentido. “Lo siento. No puedo hacerlo. Si mi esposa/marido se entera de que he pagado esa cantidad me mataría”.
5.9. Bolsillos vacíos.
Esta es una de las tácticas más poderosas de un negociador cuando se utiliza después de una cuidadosa preparación. Es casi irresistible. En muchas ocasiones no nos damos cuenta que nos la han colocado hasta después de concluida la negociación.
Consiste en convencer a la otra parte de que deseamos llegar a un trato pero que no hay posibilidad alguna de acceder a sus demandas iniciales, con el objetivo de que reduzcan sus exigencias a veces de manera significativa.
Funciona de la siguiente manera: se les hace creer que están apunto de cerrar el trato (de verdad que queremos comprar su producto) pero que por más que le damos vueltas no vemos la manera de pagarles ese precio. Naturalmente no nos van a creer sencillamente porque les digamos esto, mal negociador sería el que no esperara una objeción al precio en cualquier negociación.
La táctica de Bolsillos vacíos supone presentar pruebas de la imposibilidad de pagarles el precio que piden. Enseñémosle unas instrucciones por escrito respecto a los precios que podríamos llegar a pagar. La palabra escrita conlleva más autoridad que la comunicación oral. Hay muchas posibilidades de que se acepte como válido lo que les enseñemos.
Cuando nos enfrentemos a esta táctica de negociación, lo menos que debemos hacer es tener mucha cautela y no creernos todo lo que nos muestren. Las pruebas, por así llamarlas, pueden ser una "falsificación original" preparada especialmente para la negociación.
Cuando es la otra parte la que esté usando esta táctica tendremos que buscar otra forma de hacer pasar nuestro precio, tal vez cambiando el "paquete" y no el precio. Ofreciendo alternativas.
5.10. Arriba y Abajo.
Esta es una táctica que puede emplearse para bloquear una demanda inaceptable. Si nos limitamos a decir "no" ante tales demandas, seguimos dejando el saque en manos de la otra parte. La mejor respuesta es una contraoferta "arriba y abajo". Está concebida como táctica de bloqueo, para forzar a la otra parte a retirar su petición al imponer nosotros una condición inaceptable.
Las mejores propuestas del tipo arriba y abajo son aquellas que reflejan las peticiones de la otra parte (“estaríamos dispuestos a esto que ustedes proponen…. si ustedes permiten que nosotros”).
Parte A: "Solicitamos un descuento del 10% por los pagos hechos dentro de los siete días siguientes."
Parte B: "Accederíamos a esto, si ustedes aceptan un recargo del 10% sobre todos los pagos que lleguen después de los siete días."
6. Bibliografía.
- Bazerman M. y Neale M. (1993) “La Negociación Racional en un mundo Irracional”. Ediciones Paidos, Empresa 20. Barcelona.
- Fisher, R., Ury, W.& Patton, B. (1996) “Obtenga el SI, el arte de negociar sin ceder”. Gestión 2000. Barcelona. (4ª edición).
- Kennedy G, Benson J., McMillan. (1990) “Cómo negociar con éxito”, Ed. Deusto. Bilbao.
- Munduate Jaca L. y Medina Díaz F.J. (coord.) (2005) “Gestión del conflicto, negociación y mediación”. Pirámide. Madrid.
- Van-der Hofstadt Román C.J. (2003) “El libro de las habilidades de comunicación”. Díaz de Santos.
- Winkler, John (2004). Como negociar para mejorar resultados. Ediciones Deusto. Barcelona.
Apéndice 1.
El arte de la negociación no es algo exclusivo de nuestro tiempo. En una obra francesa de 1716 “De la Maniére de Négocier avec les Souverains”, hemos seleccionado el siguiente texto:
“El diplomático debe ser rápido, recursivo, buen oyente, cortes y agradable. No debe crearse la reputación de ser un talento, ni tampoco debe discutir en exceso de forma que divulgue información secreta para ganar una discusión. Un buen negociador debe sobre todo dominarse suficientemente para resistir la tentación de hablar antes de haber pensado a fondo lo que se propone ceder.
No debe caer en el error de suponer que un poco de misterio dentro del cual se crean secretos de la nada y se elevan las trivialidades al nivel de los asuntos de estado, es algo más que el síntoma de una cabeza chica. Deberá prestarle atención a las mujeres pero sin entregar su corazón. Deberá ser capaz de aparentar dignidad aun sin poseerla, pero al mismo tiempo tendrá que evitar cualquier exhibición de mal gusto. El ser valiente una cualidad esencial puesto que el tímido no podrá esperar culminar con éxito una negociación confidencial.
El negociador deberá tener la paciencia del relojero y carecer de prejuicios personales. No debe tener inclinación por la bebida, el juego o las mujeres, ni ser irritable, ni dejarse llevar por otras veleidades y fantasías. El negociador deberá además estudiar historia, conocer las instituciones extranjeras y las costumbres y ser capaz de decir, para cualquier país extranjero, en manos de quien realmente reside la soberanía. Deberá tener también algún conocimiento de la literatura, ciencia, matemáticas y derecho. Finalmente deberá ser buen anfitrión. Un buen cocinero es a menudo un excelente conciliador.”
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